El presidente y CEO de Boeing, Kelly Ortberg, en su mensaje a todos los empleados, con ocasión de la publicación de los negativos resultados financieros del tercer trimestre, reconoce que “claramente estamos en una encrucijada: la confianza en nuestra empresa se ha erosionado, estamos agobiados por demasiadas deudas y hemos tenido graves fallos en nuestro desempeño en toda la empresa que han decepcionado a muchos de nuestros clientes”.
“Se ha escrito mucho sobre cómo llegamos hasta donde estamos, pero la mayoría también reconoce que Boeing fue en su día un referente de lo que es una buena cultura. Y creo que podemos volver a ese legado”, dice Ortberg. Para lograr este objetivo el presidente de Boeing cree que se requerirá un cambio cultural fundamental en la empresa, estabilizar el negocio, mejorar la disciplina de ejecución en los nuevos compromisos de plataforma en toda la empresa y construir un nuevo futuro para Boeing.
“Necesitamos estar en las fábricas, en los talleres y en nuestros laboratorios de ingeniería. Necesitamos saber qué está pasando, no sólo con nuestros productos, sino con nuestra gente. Y lo más importante es que debemos evitar que los problemas se agraven y trabajar mejor juntos para identificar, solucionar y comprender la causa raíz”, dice Ortberg.
Y añade que “esto tiene que ser más que un simple cartel en la pared. Estos valores se utilizarán para exigir a los líderes que rindan cuentas de cómo dirigen a nuestros equipos para ofrecer productos y servicios seguros y de alta calidad a nuestros clientes”.
Para el presidente, “la primera y más importante preocupación de todos hoy es poner fin a la huelga de IAM. Hemos estado trabajando arduamente para encontrar una solución que funcione para la empresa y satisfaga las necesidades de nuestros empleados”
“Otra gran piedra para estabilizar la empresa es gestionar nuestro balance para que respalde de la mejor manera posible el mantenimiento de nuestra calificación crediticia de grado de inversión… La tercera área es mejorar la disciplina de ejecución en nuestras nuevas plataformas, ya sean los derivados comerciales del 737 MAX y 777 o la serie de programas en nuestro negocio BDS. Tenemos que comprender mejor y gestionar los riesgos de estos proyectos de forma más proactiva” señala Ortberg.
“Esto incluye una gestión disciplinada de programas y riesgos en todas las fases del proyecto, incluida la fase de licitación. Esta es un área en la que necesitamos que el equipo de gestión se concentre mucho más en sus programas y trabaje mucho más activamente con sus clientes para garantizar el éxito y anticipar los riesgos antes de que ocurran. Las mejoras en la gestión de la cadena de suministro serán fundamentales para este esfuerzo”, añade.
Por último, señala Ortberg como objetivo “la construcción de un nuevo futuro para Boeing. Si bien estamos un tanto consumidos por los desafíos de hoy, debemos sentar las bases del futuro para Boeing. Esto incluye estabilizar nuestro negocio, mejorar la ejecución de los programas de desarrollo, racionalizar la cartera para hacer lo que hacemos bien y restablecer el balance para que tengamos un camino hacia el próximo avión comercial. Necesitamos restablecer las prioridades y crear una organización más ágil y centrada. Esta es una empresa que marcó el comienzo de una nueva era en los viajes aéreos y ayudó a que el primer hombre llegara a la Luna. Volver a los valores que ayudaron a definir este legado es lo que definirá nuestro futuro”, concluye su mensaje.
