Madrid.- “Vestir a la novia” es como llaman los profesores del IESE José Ramón Pin Arboledas y José Luis Suárez a la operación que “en enero de 2012 el presidente de Aena Aeropuertos, José Manuel Vargas, estaba pensando cómo llevar a cabo el encargo que acababa de recibir del nuevo Gobierno”, es decir, la semiprivatización de la gestora aeroportuaria.
A ello dedican dos documentos, objeto de estudio en la escuela de negocios. El documento B se titula “Diseñando el traje de la novia” y el C da un paso más: “Confeccionando el vestido y vistiendo a la novia”.
En la información relativa al Documento A (“Preparando a la novia para la bolsa”), publicada anteriormente, los autores estudiaban la situación de Aena -la “novia”- a comienzos de 2012 y venían a concluir que, aunque un tanto perjudicada, la futura esposa tenía posibles: “la novia estaba desmejorada, pero con potencial”, son sus palabras.
Y añaden: “El presidente de Aena no tardó en darse cuenta de que el problema no sólo era complejo, sino también urgente. La velocidad de ejecución sería clave. Había que correr para afrontar una salida a bolsa antes de que acabara la legislatura”.
“La novia prometía pero ahora no estaba presentable. Era lo que decían todos los inversores en cuanto se dirigía a ellos”, concluyen los profesores del IESE en su estudio. Es decir que se temía que aunque Aena se vista de seda, Aena se queda.
“Por tanto, no quedaba más remedio que abarcar los siguientes aspectos de la compañía:
- Bajar los contratos a los proveedores o servicios exteriores que suponían 992 millones de euros. Se procuró reducir un 20% todos los contratos.
- La racionalización de la plantilla era imprescindible. Había que bajar los 384 millones de personal, un 16% de la cifra de negocios. Para ello habría que negociar con los sindicatos. ¿Estarían dispuestos a aprobar un ERE? Los antecedentes indicaban que eran aguerridos, pero el clima de crisis del país les podía dejar sin argumentos ante una salida de 1.000 empleados.
- Para aumentar los ingresos era importante conseguir el sistema del ‘dual till’ a la hora de calcular las tarifas.
- Y realizar la subida de tarifas, aunque se encontraría con el lobby de las compañías aéreas.
- Había que renegociar la deuda de 12.200 millones de euros.
- Era necesario controlar las inversiones.
“Para ello era imprescindible el apoyo del Gobierno. ¿Sería capaz de obtenerlo el actual equipo de dirección de Aena y, en concreto su presidente?, se preguntaban los autores del documento. Y añadían: “También era importante que los sindicatos estuvieran a la altura de las circunstancias. La situación era compleja, pero J. M. Vargas volvía a repetirse que era ilusionante”.
Sorprendentemente, el estudio no explica que lo que llama “el actual equipo de dirección de Aena” -excluido su presidente- era prácticamente el mismo que había dejado el ministro socialista del Gobierno anterior, integrado por aquellos de quienes la ministra sucesora de aquél y hoy flamante presidenta de las Cortes, Ana Pastor, se quejó de la deuda heredada y de la escasa información recibida en un “pendrive”. Tal vez por eso, todo el protagonismo del diseño y confección del vestido de la novia se lo adjudican los profesores del IESE al ‘modisto’ Vargas, que ya “había vestido” a Vocento, como recuerdan los autores, en ceremonia bursátil similar, aunque con desigual resultado.
Es curioso y tal vez sea sólo mera casualidad y coincidencia, pero según fuentes de Aena, muchos de sus directivos han pasado precisamente por esta escuela de negocios y no precisamente para estudiar cómo se “preparó a la novia para la bolsa” ni cómo se diseñó, se cortó y se cosió el vestido nupcial ni la dote y el ajuar con los que llegó a bolsa.
“A finales de 2014 se había recorrido una gran parte del plan diseñado por J. M Vargas. Se había preparado la compañía para su privatización -es decir, el ‘vestido’- y ahora se preparaba su salida a bolsa”, o sea, la ‘boda’. “El Gobierno apoyó la opción del equipo gestor y mantuvo la red intacta… Se había reforzado el gobierno corporativo de la empresa introduciendo en su consejo de administración a representantes de los inversores de referencia… El tráfico estaba en franca recuperación… Los ‘road shows’ eran cada vez más favorables dada la vuelta de imagen de la compañía… Además, España había salido de la recesión… ¿Estaba la privatización a punto?”, acaban preguntándose los autores de los documentos.
También cabría preguntarse por el coste del compromiso; cuánto le supuso al padre de la ‘novia’ -o sea, al Estado español- mejorar a la “desmejorada” fémina, cuánto costó la despedida de soltera, el diseño y vestido de la prometida, la dote, las flores, las fotos y el vídeo, la invitación a la ceremonia y a la posterior celebración, el viaje de novios, la luna de miel…En fin, qué representó económicamente perder la mitad de su valor para que luciera la salida a bolsa, como se plantean muchos observadores y analistas de la operación.
Y, finalmente -porque el relato del caso a estudio no lo cuenta-, según se desprende del entusiástico análisis del proceso prenupcial, así como de las crónicas bursátiles y el éxito de crítica y público, todo hace concluir que el asunto acabó en boda y, como en la mayoría de los cuentos, fueron felices y comieron perdices.
